“行业搅局者”的商业模式是如何炼成的(3/3)
——案例分享：我们是怎样帮助“搅局者”量身定制地打造创新商业模式的？
白洪山组织能力提升与组织变革教练Hudson_pak@21cn.com
5、 坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念，以教练式咨询促进组织体系建设、领导力提升、企业文化与商业模式的同步转变。
正如董事长所担心的那样，由于多年的批发经营模式、粗放式管理传统，以及薄弱的管理基础、薄弱的员工能力问题，管理团队的领导能力、传统企业文化转变、管理人员知识水平、学习理解能力提升等问题，都是商业模式创新执行和企业转型过程中必须同步解决的问题，否则的话，再好的模式设计也只能是被员工“供着”，落不了地。
尽管董事长高瞻远瞩、胸有成竹，但是，如果管理理念、咨询方式、实施方法不当的话，转型过程中的各种组织阻力、个人阻力、文化阻力、环境阻力等问题很有可能成为商业模式无法实现、企业转型中途失败的主要原因。
因此，在咨询工作开始之初，双方就拟定了三条项目推进原则：1、坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念；2、坚持“整体规划、稳步推进、长期打算、做实做透”的指导方针；3、坚持以《系列主题工作坊》方式实现模式、体系、团队、文化同步转变的策略。
1、坚持“阳光化体制、市场化机制”的理念。按照拟定的这条原则，在整个项目的实施过程中，所有内容的研讨设计，都是在各级管理者的共同参与下，通过开放的学习、操练、争论、修改的过程来实现的，所有的目标制定、责任标准、协作职责、管理规则的确定，都是在各级管理者充分参与、争论、修改之后达成的共识。
整个过程中工作坊方式的运用，确保了商业模式设计、业务模式与管理模式体系调整，以及组织体系、管理规则和激励机制等所有制度体系的设计，都获得了各级管理者的充分理解和参与，真正实现了在“阳光下”建立组织转型体系的目标，确保了制度建立与执行的健康有效。
在整个的激励机制的设计过程中，宏观上，紧紧围绕实现“价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力”的核心要求澄清目标、责任、活动的价值，围绕“按价值索取、按价值付酬”的“价值创造和回报天平”建立激励机制；微观上，树立“人人凭价值立足、事事凭价值回报”的内部的市场化机制，将“天平模式体系”从价值链的横向协同、执行链的纵向协同两个维度全面铺开，形成覆盖各个环节、各个功能、各个层级的市场化环境。
这种围绕价值链的内部市场化理念和机制的引入，及大地化解了转型过程中工作量增加、工作难度增加、管理规则不完善等等因素带来的转型阻力，并且真正实现了项目开始之初“凭什么要我做、凭什么要做这些、凭什么要我多做”等的现象，转化为现在“我要主动做、凭什么不让我做、凭什么不让我多做”的状况；出现了主动创新产品、主动改进工艺、主动查找浪费、主动改进销售流程等一系列“主动”。
内部市场化机制的成效，某种程度上，取得了与海尔转型过程中的SBU、“人单合一”异曲同工的效果，极大地激发了这些所谓“素质不太高”的员工队伍的潜能，极大地提升了客户的运营效率和经营效益，进一步鼓舞了客户让竞争对手“学不会”的信心——到了这种时候，对手们还真不知从何学起了。
2、坚持“整体规划、稳步推进、长期打算、做实做透”的指导方针。长期打算、做实做透，这项方针对于客户的模式创新和转型执行取得突破很有价值。在整个项目推进过程中，由于坚持“做实做透”的原则，董事长每次都亲临现场参与工作坊的实施，关注整个转型过程中制定出的目标、标准、规则、责任、措施等的可行性和执行效果，遇到问题不跳步、不妥协，坚持“边学习、边操作、边实施、边改善”的实施原则，确保了两年多时间中一步一个脚印地推进转型工作，确保了“稳步做实”的效果。
同时，坚持2~3年持续不断的学习辅导，帮助管理团队树立新的管理理念、掌握系统的知识技能、演练新的管理方法，潜移默化中，将商业模式创新、组织体系转型的理念与方法，深化为管理团队的管理能力、管理自信。这其实是本案例又一个值得关注的亮点。
通过两年多时间的持续学习、思想历练、操作改进，我们帮助企业培养出一批具有战略共识、系统思考、管理知识，具有共同管理语言、眼界开阔的骨干队伍。这只队伍的成长，为企业业务规模、组织规模、队伍规模的持续扩张和管理水平的转型升级奠定了坚实的基础，为企业理念转变、文化转型提供了强大的动力源泉。
3、坚持以《系列主题工作坊》方式实现模式、体系、团队、文化同步转变的策略。经过2年多20多个周期的学习演练和教练辅导，我们借助《系列主题工作坊》这个平台的系统活动，帮助股东、中高层团队全程参与了商业模式、业务模式、管理模式澄清设计的全过程。
同时，我们还让更多的基层管理者，也全程参与了组织体系、人力资源体系的构建和转型实施过程，确保各级相关员工对于商业模式创新、模式体系的转变要求、转变规则有了更直接的认同，在化解转型阻力的同时，进一步提升了转型后组织体系的可执行性和被认可度。
由于全员、全程的目睹、感受、行动、体验过程，客户在将模式创新、体系转型工作做深、做透的同时，也真正实现了管理团队观念、行为习惯的同步转变，实现了在学习工作中建立新的行为文化和领导风格的目的，从文化、领导力的角度进一步强化了商业模式持续改善的能力，提高了竞争对手难以模仿、跨越的门槛。
（详细方法内容可参见系列文章——《关注影响“商业模式创新”的几个关键组织系统的变革问题》、《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》、《中国转型企业如何提升高层领导力》、《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》）
客户为什么选择与我们合作？为什么要持续合作那么长时间？这是个比较有意义的问题，也是比较难以回答的问题，站在我们自己理解的角度，应该是这三个方面的主要原因：
1、因为客户觉得你更懂我们的需求。尽管客户当时提出的需求是组织能力、人力资源，但是，对于如何澄清企业新的商业模式、构建新的执行体系，如何实现商业模式与组织架构、运营体系、管理机制的有效对接，如何实现商业模式、业务模式、管理模式、运营模式与人力资源体系的有效对接，如何实现骨干员工行为转变与管理体系升级的同步转型等问题，借助我们的《商业模式创新与实施路径图》、《战略执行和组织能力全景图》等管理理论和模式体系，客户对这些问题与组织能力、人力资源的关联获得了更加清晰的理解，对于如何开展工作有了更清晰的思路，目标更清晰了。
2、你能够拿出适合我们的咨询方法。基于对商业模式转型、管理转型升级、员工行为转变过程中的阻力问题的深入研究，针对传统行业管理团队观念习惯、知识技能基础薄弱的特征，我们采取的系统规划、稳步推进的策略，支撑教练式咨询、培训式咨询方式的成功经验和做法，以及我们基于《战略转型与组织能力打造地图》的整体画面、基于《推动转型系列工作坊》中简明的“表单式方法”，很好地解决了客户管理基础薄弱、团队思维习惯和理论基础不足的问题，增强了客户对项目成功的信心。
3、你的理论和功力能够持续支持我们实现百亿梦想。基于中大企业管理研究所、组织变革中心多年来对国内外各行业标杆企业的深度研究、独特解读，基于丰富的案例素材、深度的案例启示、创新的跨界融合思路，以及大量成功的咨询实操案例，对于适应客户组织快速成长、管理持续提升、开拓团队眼界、提升学习效果、实现整合创新的目的很有效。同时，我们的学习更新能力和研究发展能力还能够伴随企业规模的不断扩张、管理方式的不断创新，同步提供支撑企业进入行业前三甲、实现百亿企业的梦想所需的组织能力、市场竞争力必须的管理支持。
事后得知，当时在企业股东内部也存在做与不做咨询两种不同的意见，股东们无法取得一致的意见的情况下，于是决定先做一下尝试再说，边做边看。但是不管当时想法怎样，事实上我们这个案例成功了，并由此带来了客户对于品牌营销、财务管理、IT服务、供应链管理等一系列咨询服务的升级，客户真正感受到了让竞争对手“看不起、看不懂、学不会”这个转变过程带来的收获、自信、激励，这其实也是教练式、辅导式咨询的魅力所在。